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從源頭上來講，建設(shè)管理所有的制度設(shè)計都是為項目建設(shè)方服務(wù)的，建設(shè)單位的需求才是問題關(guān)鍵。

那么對于全過程工程咨詢，業(yè)主方究竟有沒有需求？

答案是：有的。然而現(xiàn)實情況是由于現(xiàn)有操作方式有很多方面的不利因素，導(dǎo)致業(yè)主需要由一家全過程咨詢單位提供服務(wù)——

碎片式委托造成管理不到位

傳統(tǒng)的建設(shè)業(yè)主方對項目全過程的管理，往往在不同建設(shè)進度會引入多家服務(wù)單位，如：《項目建議書》（項目決策策劃）、《環(huán)境評估報告》/《地質(zhì)災(zāi)害評估報告》及《可行性研究報告》文件編制（項目實施策劃）等前期咨詢、工程勘察/設(shè)計咨詢、工程造價咨詢、項目管理或監(jiān)理、監(jiān)測/檢測、大型設(shè)備供應(yīng)或者其他專項設(shè)備（設(shè)計施工一體化）單位。這種碎片式委托，往往給業(yè)主方工程項目管理造成以下混亂：

（1）各參與方對項目建設(shè)目標(biāo)不一致,業(yè)主方對多方業(yè)務(wù)組織之間的管理協(xié)調(diào)量成倍增加；

（2）多方業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)組織界面與過程界面的增加，造成組織之間相互扯皮現(xiàn)象頻繁發(fā)生；

（3）項目設(shè)計文件與經(jīng)濟文件信息在不恰當(dāng)?shù)臅r機多渠道發(fā)散泄露，導(dǎo)致業(yè)主方施工招投標(biāo)工作非常被動，卻很難有責(zé)任追溯；

（4）部分專項工程設(shè)計基于方方面面的原因，往往在建筑主體設(shè)計完成開始施工時才介入，其對土建與安裝的特殊工藝要求往往又是項目變更導(dǎo)致設(shè)計組織與現(xiàn)場施工合同糾紛的根源。

期望責(zé)任風(fēng)險轉(zhuǎn)移

國有企業(yè)資金投資項目或者財政撥款的建設(shè)項目，常常既要保證項目的順利實施，又要面對事中、事后的層層審計。然而工程建設(shè)項目基于不同場地條件、建筑功能與建筑風(fēng)格迥異與其匹配的專項/專業(yè)系統(tǒng)配置工程特點存在較大的差異性，即產(chǎn)品建造過程的一次性與單件性，非標(biāo)準(zhǔn)建造的經(jīng)濟造價指標(biāo)可比度較低，有些特殊情況下，項目團隊很難自證其清。項目面臨一定的決策選擇及審計風(fēng)險。因此，全過程咨詢服務(wù)的引入，對建設(shè)業(yè)主項目相關(guān)層面風(fēng)險分擔(dān)、確保項目順利通過審計，提供了相應(yīng)第三方的專業(yè)意見指引及提供風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險分擔(dān)條件。

管理知識較難形成組織沉淀與更新

部分項目建設(shè)業(yè)主由于開發(fā)量少、管理人員升遷與關(guān)鍵崗位輪崗、人員辭職、流動性大等原因，在項目建設(shè)過程積累的經(jīng)驗與對教訓(xùn)的反思總結(jié)不能得到有效的組織知識沉淀。面對工程建設(shè)全過程管理，往往又是新人做新項目，存在反復(fù)交高昂學(xué)費現(xiàn)象。當(dāng)然，部分建設(shè)業(yè)主雖具備相應(yīng)項目組織知識沉淀機制，在組織內(nèi)部也編制了相對完整工程項目管理制度與項目手冊，但由于缺乏多項目的實踐驗證進行維護與及時更新，或者項目團隊管理思路不能與時俱進，管理手段與管理辦法落后，甚至與新頒布的法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)管理規(guī)定相沖突，導(dǎo)致建造實施過程中引發(fā)被動高價索賠的風(fēng)險。

基于國情被動接受項目組織內(nèi)耗

部分建設(shè)業(yè)主執(zhí)行層或決策層人員由于受專業(yè)知識所限，或者對工程項目隱含風(fēng)險預(yù)判不足，誤認為業(yè)主方對基建工程項目全過程管理非常簡單。缺乏“履行項目契約與市場誠信關(guān)聯(lián)”的基本認知，故在部分項目中，普遍存在工程項目管理“外行人指導(dǎo)內(nèi)行人”現(xiàn)象。這樣一來，基于“買方話語權(quán)為上”的客觀存在，當(dāng)僅口頭傳授而無留下文件軌跡或措辭模糊不清可多重釋義的會議紀(jì)要內(nèi)容，容易導(dǎo)致多方責(zé)任主體無法正常履行合同義務(wù)，造成參與組織之間不必要的項目內(nèi)耗。

業(yè)主方與多方博弈過程苦不堪言

建設(shè)業(yè)主方基于目前國家層面對項目建設(shè)過程的職能管理“條塊分割”的限制、設(shè)計與咨詢費取費標(biāo)準(zhǔn)體系亟待優(yōu)化、內(nèi)部專業(yè)人員資源配備不足等原因，無法展開項目前期整體策劃（含對建設(shè)需求全過程管理），往往在施工圖設(shè)計階段甚至到施工合同簽訂后，才開始考慮項目最終使用者與項目運營管理者的客觀需求。由于不懂項目建設(shè)程序內(nèi)在規(guī)律性，建筑產(chǎn)品建造過程對局部反復(fù)拆建、專項/專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計與施工被迫采用打補丁等下策，造成項目設(shè)計方倉促改圖引發(fā)施工建造的質(zhì)量問題，業(yè)主方、設(shè)計方、咨詢方與施工承建方的成本大量浪費，項目整體工期得不到保障，導(dǎo)致參與項目建設(shè)多邊合作責(zé)任主體之間大量的合同糾紛，博弈過程苦不堪言又無可奈何。

項目矛盾與損失最終由業(yè)主方面對

部分建設(shè)業(yè)主面對大型項目，基于建筑多功能構(gòu)成形成工程系統(tǒng)復(fù)雜特性、項目建設(shè)周期長、參與項目建設(shè)團隊多、項目相關(guān)干系人關(guān)系復(fù)雜等因素，往往為了規(guī)避風(fēng)險，會不合理地轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險，如合同約定總價包死（零變更）、不調(diào)材差、設(shè)計費不因變更而增加、人工費不調(diào)整、材料不隨市調(diào)差、設(shè)計與咨詢費不因項目變更及工期的滯后而得到補償?shù)葠核?，對整個建設(shè)項目參與方的積極性造成打擊。最終矛盾須由業(yè)主方向多方付出高昂的成本，最終的損失終由業(yè)主方面對。如此風(fēng)險轉(zhuǎn)移最終傷害了項目投資方的利益，造成隱性損失往往比正常補償費更大。

避免項目決策信息欠完整的責(zé)任風(fēng)險

目前市場大量的建筑工程項目由于缺乏一個牽頭的、具備相應(yīng)技術(shù)話語權(quán)及能對項目全過程信息管理的責(zé)任主體，故建設(shè)業(yè)主方各階段的項目決策，一般由內(nèi)部管理團隊依托不同業(yè)務(wù)單位提供的“碎片式”信息來完成。

此外，大型基建工程建設(shè)周期往往大于項目高層決策者的任職周期，當(dāng)出現(xiàn)核心職位輪崗或核心決策者升遷時，項目的操作思路乃至操作模式往往由于項目團隊核心成員變更隨之變更，不排除部分項目信息流失的可能性。后任者團隊如果無法完整收集到前任團隊在前期決策軌跡信息時，往往須承擔(dān)“前任”偶爾決策不當(dāng)?shù)捻椖匡L(fēng)險。也不排除“后任”及團隊在核心職位發(fā)生人事變更時對原操作模式進行“優(yōu)化”的可能性。當(dāng)項目建設(shè)后續(xù)階段操作出現(xiàn)問題時，責(zé)任往往向“前任”推諉?！扒叭巍?、“在任”與“后任”在不同階段的正確性最優(yōu)的決策，當(dāng)站在全項目角度來看，結(jié)果是最優(yōu)的疊加，往往并不能得出最優(yōu)的結(jié)果。

代建制基于多頭指令導(dǎo)致過程舉步艱難

部分省市在多年前為財政資金建設(shè)項目設(shè)定了“代建制”的建設(shè)模式。除部分城市政府機構(gòu)已建立了相對穩(wěn)定的工程項目管理組織（工務(wù)署/基建工程管理）或委托“代建制”組織、設(shè)定了相對成熟的項目內(nèi)部溝通與決策機制外，大部分財政與國企一般按行政職能組織結(jié)構(gòu)進行項目溝通與決策，雖然采用了“四主體三隔離”等溝通與決策機制，但在部分公共服務(wù)建設(shè)項目中仍存在多層部門對項目建設(shè)需求與期望值導(dǎo)致項目溝通渠道混亂的普遍現(xiàn)象。

如部分城市醫(yī)療建筑中財政資金撥款部門/醫(yī)院上層的衛(wèi)生局/醫(yī)院管理層與運營期的項目最終使用者（專業(yè)科室組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)護流程存在較大差異）/專項醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商/運營期物業(yè)管理者在多層面/不同階段的建設(shè)需求不同，欠清晰與欠穩(wěn)定的持續(xù)需求變更導(dǎo)致設(shè)計變更，設(shè)計變更導(dǎo)致現(xiàn)場變更，現(xiàn)場基于部分基建項目產(chǎn)品建造的“不可逆轉(zhuǎn)性”，最終導(dǎo)致項目多邊合同糾紛。承接醫(yī)療建筑往往成了代建單位的“燙手山芋”，多頭指令導(dǎo)致“代建服務(wù)”過程舉步艱難。

綜上所述，由于一般國有資金（含國企與財政）投資的基本建設(shè)項目不是項目密集開發(fā)組織，基建工程可能不屬于業(yè)主方的主營業(yè)務(wù)，或者企業(yè)與事業(yè)單位編制限制及對投入產(chǎn)出比及成本考慮，不可能招聘大量專業(yè)人員承擔(dān)建設(shè)工作職能，因此，建設(shè)業(yè)主面對大型復(fù)雜項目，引入“以設(shè)計為龍頭的工程項目全過程咨詢”，或許是相對科學(xué)與理性的建設(shè)模式。

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